當代建設集團

新聞中心

房地產企業與稅控

房地產企業與稅控有關的成本管理流程

發布日期:2021-02-19 作者: 點擊:

房地產開發成本是指房地產開發企業為開發一些數量的商品房所支出的全部費用。就其用途來說,大致可分為以下幾個大部分:


(1)土地成本(約占項目總成本的30-35%左右);


(2)前期費用(約占項目總成本的2-3%左右);


(3)工程成本(約占項目總成本的50-55%左右);


(4)營銷成本(約占項目總成本的5-8%左右);


(5)管理成本和財務成本。


從成本的屬性來看,土地成本、管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定,其波動幅度微小,可控性相對較小;前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現前后測差異較大的情況,如采取有效措施,則可壓縮性(可控性)較強。因此,工程成本、營銷成本是項目開發過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。


房地產開發企業項目成本的發生是一個過程,涉及到了前期策劃、規劃、設計、施工、銷售等開發全過程環節,因此地產企業的成本控制,就是要在項目開發的全過程中,對上述全部成本構成要素進行規劃、控制,通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系以實現企業利潤較大化的目標。


1496712829285548.jpg


1、如何建立目標成本管理體系?


根據我們對房地產行業標桿企業的成本管理實踐分析表明,是否有效進行項目目標成本管理是體現房地產開發企業管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本,將目標成本按規范的成本結構樹層層分解;再通過將預算計劃落實到部門與行動上,把目標變成可執行的行動計劃,并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析,找出差距,分析原因,制定改進措施。


要建立一個完善的目標成本管理體系,需要明確以下關鍵內容:


(1)根據基于戰略的管控模式建立成本管理體系結構,成本管理體系架構主要應包括:


A集團和下屬開發企業(區域公司、城市公司或項目公司)的成本管理定位-職責-權責,主要明確企業總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體,并明確在項目成本管理業務流程關鍵環節各層級各部門的權責;


B集團和下屬開發企業成本信息監控手段和明確的監控制度要求,應細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。


(2)制定準確的項目目標成本


目標成本是企業預先確定的、在時期內和經過努力所要實現的成本目標,是項目成本的控制線。要制定準確的目標成本,需要滿足以下的基礎條件:


A建立規范化的成本結構體系,全面反映項目各項成本信息;


B充分的成本信息庫和成本信息數據共享機制;


C規范化的成本管理流程,定義如何在項目發展階段對“估算成本”進行測算,如何在“規劃設計”、“擴初設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂,并形成較終的目標成本,指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。


成本管理部


以建立目標責任體系為例,原來有一個預決算部(現在大多數房地產開發商也都設有這樣一個部門),沒有成本管理部。后來很多開發商決定把預決算部改成成本管理部。這可以說是在成本管理方面的一次變革。原來,預決算部只側重于做合同的預算、決算和工程招標,而把成本管理方面歸屬于財務部,但財務部對具體的工程預決算并不是很懂行,很難把握成本管理體系的運作。


預算部


預決算部“變成”成本管理部之后,職責明顯擴大:除了要繼續負責預決算之外,還要對工程的全過程進行成本管理,包括管理費用,從整個過程來對成本實施動態管理,而不僅僅負責對項目較終的成本進行核算;另外,成本管理部僅僅做好預決算已遠遠不夠,擔當起成本管理當中主要的協調人角色,因為成本管理過程是一個全員參與的過程,客觀上需要有一個部門擔當牽頭組織的角色。以前財務管理部門所做的成本管理工作主要側重于事后的成本核算,很難對成本做到實時的調控管理。


財務部


當然,財務部依然也要承擔相當的成本管理職能,更側重于對整個公司經營成果利潤的把控。這樣,就把與成本管理有關的職責理順為:成本管理部負責對成本進行管理、財務管理部負責對利潤狀況進行管理、銷售部負責對銷售狀況進行管理等。大的框架基本成形之后,再結合設計、工程等專業技術支持部門,整個系統就可以有機地耦合起來。


當然以上是成本管理體系較初的發展和變化的情況。近年來,隨著專業化房地產開發戰略的形成和落實,隨著開發規模的日益擴大,集團的成本管理體系的體系架構、權責分配等也逐漸發生著變化,但一個從上至下相對嚴格完善、目標成本管理體系對集團的發展起到了很關鍵的支撐作用。


2、如何將目標成本分解至部門及崗位建立責任成本體系?


在明確項目的目標成本的基礎上,還需要通過建立“責任成本體系”來實現落實和考核。“責任成本體系”的目標是明確專業職能部門的成本管理職責,并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關業務中“誰來做、做什么”的問題,是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解和落實。


責任成本體系


責任成本體系”包含以下要素,即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。


(1)責任主體:按照房地產開發項目拓展論證、規劃設計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應的責任主體,并明確在各業務環節區分主導部門和配合部門;


(2)責任范圍:建造成本按發生程序劃分責任部門,建造成本以外按成本項目劃分責任范圍;


(3)考核指標:以定量指標為主。反饋指標的系列數值反映項目成本特性,單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性;


(4)評價部門:及時計算并提供反饋指標。在各部門發表自我評價的基礎上,就各責任成本管理結果是否經濟合理,是否符合成本管理宗旨,發表評價意見,并形成系統的項目責任成本分析報告。


在實施過程中應該將責任成本體系和企業的績效管理體系有機的結合起來,房地產開發企業責任成本體系的考核指標應該成為績效考核體系財務成本類指標的核心內容。


3、項目論證階段如何進行成本控制?


項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。


土地成本主要指土地獲得階段形成的種類費用支出,包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。在房地產整個開發過程中,土地一旦到手,其成本即基本確定,直至項目開發完成,該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關鍵在于拿地時的成本分析準確。采取投標報價策略、嚴格控制交地及付款風險。建立在充分完善成本信息基礎上的對目標地塊準確的成本信息分析;制定適當的土地獲取投標報價策略;建立嚴格完善的項目立項審批權限和流程。


例如


某標桿企業對項目拓展論證階段做出如下規定:各單位新項目立項時向集團總部提交《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》,并經集團立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外,還須包括以下內容:


(1)成本費用估算和控制目標及措施;(2)投資及效益測算、利潤體現安排;(3)稅務環境及其影響;(4)資金計劃;(5)《競投方案》(僅限招標、拍賣項目);(6)投資風險評估及相應的對策;(7)項目綜合評價意見。


4、設計階段如何進行成本控制?


設計階段成本控制的重點除了控制好設計費(報建費、勘察費等比重較小,且一般有相關收費標準),更主要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。


該階段主要從以下幾方面進行控制:


(1)設計供應商采購管理:對概念設計、規劃設計還是一般的裝修設計,均通過規范化的設計供應商采購控制流程,以爭取較佳的性價比;


(2)通過限額設計落實目標成本的要求:在滿足設計質量的前提下,限制鋼筋含量、砼含量、節點設計等對工程造價影響大的內容;在滿足建筑效果的前提下,控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響;


(3)通過規范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計質量:在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數,防止因設計自身失誤原因導致成本增加,設計費用的審核、支付亦與之掛鉤;施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款,并載明:設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》;


(4)通過規范化的設計評審流程來評價各重要設計節點的設計成果質量:如某標桿企業規定總體規劃設計方案(包括建造成本控制總體目標),應首先上報集團領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查,獲通過后方可進入下一設計階段(如單體設計、擴初設計、施工圖設計)。每一階段都要求設計單位出具《設計概(預)算》,并在與上一階段的概(預)算進行認真分析、比較的基礎上,編制我方的《建造成本概(預)算》,確定各成本單項的控制目標,并以此控制下一階段的設計;


(5)通過施工圖會審來控制設計質量和工程成本:如標桿企業在施工圖完成后組織由設計、工程、成本人員和監理人員組成聯合小組,對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性(包括建成后的物業管理成本)等進行會審,提出明確的書面審查意見,并督促設計單位進行修正,避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。


5、工程施工階段如何進行成本控制?


工程施工階段成本控制的重點在于工程供應商選擇管理、材料設備供應商管理、工程進度款管理、設計變更管理、現場簽證管理和工程結算管理。


該階段主要從以下幾個方面進行控制:


(1)工程供應商選擇管理、材料設備供應商管理:


在項目前期目標成本已經建立的情況下,成本管理部門應及時對成本測算值作進一步拆分(如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合等),將具體化的成本控制指標用于對工程供應商和材料設備供應商選用控制;


(2)明確工程分包、材料設備分級分類采購方式和權限,其中重點是根據所需材料及設備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式,并在工程施工承包合同中加以明確;


(3)建立健全材料設備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度;在招標采購過程中,應組織設計、工程、預算、財務四大專業人員聯合組成招標工作小組,就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃,擬訂標書,開展招標活動;對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察,提出書面考察意見;對投標情況進行評估,提出書面評估意見;


(4)加強工程供應商和材料設備供應商信息庫管理和評估工作,完善投標單位的資格預審、評估考核制度,本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商,以實現充分的市場競爭,較終實現降低成本的目標。


*免責聲明:轉載內容均來自于網絡,如有異議請及時聯系,本人將予以刪除。


本文網址:http://www.yunnankuangchan.com/news/494.html

相關標簽:

最近瀏覽:

相關產品:

相關新聞:

歡迎給我們留言
請在此輸入留言內容,我們會盡快與您聯系。
姓名
聯系人
電話
座機/手機號碼
郵箱
郵箱
地址
地址
人妻夜夜爽天天爽